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Air France-KLM(法航-荷航)合并发展之路
华翼网新闻中心 news.chinesewings.com - 荷兰新闻) 2007-09-07
作为“2003年度全球十大并购案例”之一,Air France-KLM(法航-荷航)完成合并已有数年。一路走来,它是否实现了两家航空公司合并的初衷?旧事重提,它带给后继者们更多的是前车之鉴,还是经验借鉴?  (www.chinesewings.com)

航空公司的并购缘于利润增长的压力、竞争的压力甚至是生存的压力。它们要么实现规模增长,要么在残酷的竞争面前走向灭亡。但航空业并购,尤其是跨国并购也不一定是企业生存与快速发展的良药,国际上并购失败的案例比比皆是。事隔数年后再来看法国航空公司(Air France)与荷兰皇家航空公司(KLM)的并购案,究竟是失败的成分更多还是成功的痕迹更明显?

优势互补

在欧洲航空运输业的原有格局中,法航的规模为欧洲第二,荷航规模稍小,是欧洲第四大航空公司。外界对这两家公司为何决定携手一直颇为关注,归结起来无非出于以下三点原因:

第一,一直以来,荷航的营运状况总是不尽人意,合并前夕荷航已然陷入窘迫困境并急于化解危机,法航提出并购可谓恰逢其时。近年来,油价上涨、成本上扬、客源不足的情况纷纷出现,加之受“9·11”恐怖袭击事件、伊拉克战争和亚洲SARS的影响,荷航的财务危机日甚一日。2002年,荷航被迫宣布裁员4500人,2003年初起便有近3000人离职。可以说,财务状况及经营的困难是荷航选择接受合并的最大原因,荷航希望借此获得财务支持并优化现有市场。另一方面,荷航投放在长途航线上运营的多为老龄客机,寻找到大买家也意味着可以节省找到更换老龄客机的大笔资金。

2000年前,荷航曾尝试与海峡对岸的英国航空公司合并,但未获成功,此后,它与意大利航空公司的合并谈判再度触礁。最后终于让荷航找到了法航这一“财大气粗”的“好东家”。

第二,对于法航来说,与荷航的合并能进一步扩大已有的市场。长期以来,行业整合一直被看作解决欧洲航空运输业产能过剩的一剂良方。而近年不断涌现的低成本航空公司,如EasyJet等,使传统的大型航空公司愈来愈深切地感受到价格竞争的沉重压力。

正当法航以客运总量排名世界第一,货运总量位居第四,且连续6年保持盈利的成绩傲视全球航空运输业之时,高速列车(TGV)和欧洲之星(Eurostar)列车在欧洲大陆上的穿梭往来,使法航在本土和跨英吉利海峡等近程运输市场上几乎陷入四面楚歌的境地。面临这样的困境,“飞得更高更远”成为了法航无奈却又最为现实的选择。

另外,双方合并前夕,美国航空市场仅占法航运营收入的15.8%,而荷航在北大西洋市场上却相当活跃。如能与荷航联姻,法航将迅速强化其在美洲市场上与老冤家——英航对抗的实力。从营运角度而言,双方合并后,在欧洲四大航空枢纽城市伦敦、巴黎、法兰克福和阿姆斯特丹中,将有两座属于新集团,而这将成为法航在欧洲航空运输市场中最有力的竞争筹码之一。

另一方面,由于航空联盟的格局已基本形成,今后全球航空运输业将分为“星空”、“天合”和“环宇一家”三大阵营的趋势难以逆转,航空联盟也成了航空运输业整合兼并的催化剂。作为“天合联盟”的发起成员之一的法航,若与荷航联姻将能确保一家欧洲的航空公司在该联盟中发挥主导性的作用,这恐怕也正是法航与荷航最终决定携手的关键原因。

一帆风顺

法航和荷航分属法国和荷兰两个不同的国家,合并不仅规模庞大,而且需要得到欧盟的同意,还得通过美国司法部的审核。但由于双方的合并态度十分明朗,且得到了所属两国政府的支持,整个合并过程并不如外界预测的那般荆棘重生,从最初宣布合并意向到启动实质性合并只用了8个多月的时间,也算得上是一帆风顺。

2003年9月,法航与荷航首次宣布两家企业合并的意向,并于3个月后达成了合并框架协议。尽管小有波折,欧盟委员会和美国司法部最终还是于2004年2月11日同时批准了二者的合并方案,为这一巨无霸航空公司的诞生扫清了最后的障碍。但是,为了消除欧盟委员会在反垄断方面的疑虑,并获得美国监管当局的批准,法航和荷航不得不作出了相应的让步——同意每天放弃94个航班,这些航班主要涉及巴黎至阿姆斯特丹和欧洲至美国的航线。而法国和荷兰政府也承诺将给予其他航空公司经营权,使它们可以经巴黎或阿姆斯特丹机场经营法荷航线或欧美航线。

在分别扫清了各种障碍后,法航于2004年5月4日以8.33亿欧元的价格收购了荷航89%的控股权,成功组建了“航母”级的航空公司——法航-荷航(Air France-KLM Group)。这是欧洲大航空公司的首次跨境合并,合并后的新集团拥有约540架飞机和近10.6万名雇员,服务范围覆盖全球200多个航空点。

根据双方协议,法航和荷航两家公司将组建一个联合控股公司——法荷航,在控股公司名下,双方将分别以各自的名字共存3年且控股公司拥有两家公司百分之百的控股权。另外,法国政府、法航和荷航分别持有新公司44%、37%和19%的股份;而荷航将继续作为荷兰公司,其51%的控股权由国家和两个基金持有,这一安排也使得荷航能继续保留其外国着陆权,根据交易,法国政府对法航的持股权将从54%降至44.7%。

战略:渐进式整合

合并而成的法荷航集团成立了战略管理委员会,由其负责制定集团的全面战略规划,并采用了一个集团、两个公司,渐进式整合的战略——集团内的两家公司依然独立负责各自的运营业务,法航的机队仍旧沿用红白蓝三色相间的标志,而荷航的机队也将保持过去的浅蓝色机身。可能正是因为法荷航并未选择一体化、大刀阔斧的改革与整合,外界多认为这是一桩貌合神离的联姻。

渐进式整合并不意味着无所作为,而是在不改变原有两大公司主要管理模式及结构的基础上,进行积极的优势强化与市场开拓。法荷航成立伊始,在巴黎和阿姆斯特丹两大枢纽中如何选择始发航线成了双方共同面临的难题。在绝大多数行业专家认为双方必须快速将各自航线网络合理化,并暂停或取消所有重复航线的时候,法荷航却想出了另一种方式,由于认识到荷航在史基浦枢纽已建立了十分强大的运营网络,新公司坚持以同步加强巴黎与史基浦两大枢纽的实力,而不是顾此失彼或以牺牲其中一个枢纽为合并的代价。

历史上,多起合并案例以失败收场的主要原因在于主角太过于集中精力削减成本和精简规模,而极少关注如何增加市场份额和销售收入。法荷航成立之初就决定采取攻势战略而非防守战略,将“有利润的增长”作为新集团成立后的发展目标,并决定暂时不削减运力和人员。行业分析家对法荷航独辟蹊径的举动表示了极大的失望,然而法荷航坚持认为人力资源对于服务性的航空运输业来说至关重要,裁员将可能导致新公司丧失员工的支持进而造成营运混乱的局面。

之所以选择渐进式的整合战略和进攻式的市场战略,法荷航是经过一番深思熟虑的。保留荷航的相对独立运营,一方面降低了过激变革潜在的不确定风险,另一方面也可以安抚拥有80余年历史的荷航作为一个国家象征而引起的员工对公司的眷恋,并保持住原荷航相对忠诚的客户。

与此同时,许多跨国并购的失败案例确实证明了欲速则不达的事实,也让法荷航倾向于选择渐进式整合战略,新公司最初只在一些少有潜在风险的业务领域进行整合以降低成本,尽管难以在最短的时间内发挥合并的潜力,却在实实在在得到利益的前提下将合并的风险降至最低程度。而现实的激烈竞争则让法荷航不得不采取进攻式的市场战略,结果是新集团积极寻求两大公司的优势并将其发挥至最大,强化已有业务领域并发挥协同效应降低成本。事实也证明,法荷航的这一决策相当明智。

渐入佳境

外界多有声音认为法航与荷航联姻实属貌合神离,对此新集团首席执行官Jean-Cyril Spinetta坚定地认为双方的合并是成功的,而一系列数据也为他这一说法予以了佐证。

合并后由于市场的扩大,新集团的飞行覆盖面更广,消费者在同一家公司内也有了更大的选择余地。双方完成合并后,荷航的乘客可以抵达90个新的目的地,而法航的乘客也有了40条新航线可供选择。

另外法荷航还采取了一系列措施提高客户的让渡价值。首先,集团实施了一项名为“组合票价”的战术,允许乘客出发时选择一家航空公司而在回程时选乘另一家公司的班机,从而构成最优惠的组合票价;其次,对双方原有的常旅客项目进行了整合,设立了唯一的“蓝色飞行”(Flying Blue)俱乐部,现已拥有约1000万名成员;最后,对于一些大公司客户如飞利浦、西门子公司等,新集团还组成了一个销售队伍一一拜访,并分别签订合作协议。

事实证明,法荷航这一系列措施的效果十分明显。从2000年至2003年,戴高乐和史基浦机场的客货运输量一直停滞不前。而法荷航组建成功后的2004年至2005年,两家公司的运输量总体增长了5.7%,客运量也从0.26亿人次增至0.274亿人次。

合并的良好效果从新集团的股票价格上也可体现出来。合并前,法航的股票价格在每股15欧元左右,荷航的每股价格约为17欧元。2004年法荷航成立后,其股票在巴黎股市挂牌上市,2005年,每股法荷航股价为15欧元左右,而至2006年11月13日,其股价已上涨至每股33.35欧元,较一年前涨幅超过100%。分析人士指出,营业额和盈利能力双高是法荷航股票受到股市追捧的主要原因。据该集团公布的最新财报,其2005~2006年度营业额较上年同期增长了10.2%,达214.4亿欧元;集团的纯利比上年同期则增长了29.3%,达9.13亿欧元;同时,新公司目前的总市值达到86亿欧元,较一年前增值一倍有余。

挑战依旧

合并2年多的时间中,法荷航的成绩有目共睹,面对未来的时候,Jean-Cyril Spinetta却显得相当审慎,并表示将带领集团小心应对市场上的各种挑战。

他指出,法荷航对于燃油价格这项非航空公司本身能控制的成本将继续小心应对,除了要继续做好各种节油措施外,集团还将致力于引进新的更具燃油经济性的客机。他还表示,中东、中国和印度等地全新的以远程业务为主要经营范围的传统航空公司和新兴的低成本航空公司都将成为法荷航强有力的竞争对手,而互联网的普及使得乘客大范围比较不同公司的票价并择其最低者已成为可能,也就是说,法荷航所面对的成本压力即使在燃油价格继续下跌的情况下依然不小。

除此之外,欧盟与美国之间正在就天空开放问题进行商讨,这也意味着管制架构处在各种变动的可能性中,而变动代表了风险也代表了各种经营压力。总而言之,作为巨头经济时代的巨头企业,法荷航尽管享有“小本经营”的那些同行少有的规模优势,却也面临着一个变数多多、挑战严峻的未来。
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